在一些传统制中小型造业中，中层管理长期丧失自主权，可能是职场中比较关系的话题，传统中小型制造业强烈的上下阶层制度，使中层管理要能带着下属挑战一个个高层交办的任务，同时也要为了组织秩序，承担一些不必要的行政任务，以及无数不知为何而开的会议。

路尚控股最近承接某中型制造业的企业内训时，接二连三遇到人力资源主管苦恼着说：中层管理断层了，公司想动却动不起来。

中层管理的角色转变：是凝聚组织，还是拖累组织？

在组织调整策略时，中层管理是不可或缺的一部分，但相对地，他的责任与负担会突然增加，一方面，高管会急切要求中层管理换思路，执行新策略；另一方面，中层管理发现手上那套激励与劝导，对年轻员工没那么有效，也让他们手足无措。

中层管理是企业位于高层和基层员工之间的管理层，他们是凝聚组织的黏合剂：理解基层员工需求，也与高管保持良好沟通，传递讯息并调解冲突，更重要的是，他们负责将高层的策略目标转为具体的行动计划。

对于实现组织目标如此重要的中层管理，却从1990年代组织再造风潮开始，被视为拉低效率、拖累组织的一群人，到了最近，由下至上的敏捷管理模式，以及人工智能、机器学习的兴起，让中层管理的价值贡献不断受到挑战。

要解决这个问题，必须重新看待中层管理。

首先，中层管理的创业家精神，其实是带动成长和转型的关键。以英特尔（Intel）在1980年代策略性退出DRAM（动态随机存取记忆体）市场为例，学者罗柏特．伯格曼（Burgelman Robert）发现，当时Intel高层其实举旗不定，但中层管理早已投入CPU的研发与生产，也就是说，中层管理的作为，其实为高层管理者提供了可追求的策略机会。

减轻行政负担、提供培训，让主管投入人才管理

如今，我国制造业面临巨大的转型压力，数字化、智能化、少人化等因素，都使得由上而下的高度控制模式日益吃力，释放更多中层管理的自主行为，有其必要性，但路尚控股指出，赋能中层管理，不是一味加重负担，公司必须减轻其行政负担，并加以培训，路尚控股认为，组织存在4类领导者，各需要组织提供不同的支持：

1.双面神（janus）：同时关注上下阶层的需求和担忧，例如，邀请老板参与他与下属的会议，以此拉平阶层距离。

2.中介人（broker）：这类领导者能化解冲突，促进上下之间的对话，例如，安排高管与下属见面，让双方都能表达观点。

3.传音者（conduit）：这种领导者勇于向上层传达下层的声音和观点，组织需要有心理安全感，才能鼓励下层发声。

4.走钢丝者（tightrope walker）：能在上下层中保持批判思考，审视双方的利弊得失，比方说，在引进的新制度时，可以归纳双方需求，明确指出困境并寻求解方，组织应提供中层管理们一个安全的思考空间，让他们能与同侪讨论对上层政策的反馈。

任何的改革，只将中层管理当苦力使唤，他们将流失至有更好职涯发展制度的大型企业，或拒绝承担更多的责任，高管必须意识到公司结构可能是让全体陷于行动迟缓的罪魁祸首，组织应该通过奖励与升迁，让中层管理着重于人才管理，才能发挥他们的最大价值。